Es innegable a vital importancia que para la actividad diaria de la empresa tiene un conocimiento exhaustivo de la gestión del personal. Los departamentos de recursos humanos no pueden partir de la base de que todo cuanto hacen está bien hecho, ni de que de toda actuación que promuevan se encuentra enfocada hacia la consecución de los objetivos estratégicos empresariales.
Para eso necesitan procedimientos que le permitan
* Verificar la eficacia de la estrategia de recursos humanos que se ha elegido.
* Realizar un pilotaje estratégico periódico, por si fuera necesario tomar decisiones correctoras cuando se observen desviaciones respecto de los objetivos fijados.
* Dotar al departamento de una imagen externa de rigor y de coherencia al igual del que ya disfrutan otras unidades de la empresa, como la Financiera (Auditoría Contable), Informática (Auditoría de Sistemas) e incluso Marketing o Calidad (Audito-ría de Imagen y Servicio). Estas auditorías conjuntamente con la de Recursos Huma-nos configurarían los sistemas de control y valoración de las acciones tomadas en la empresa para la consecución de las políticas estratégicas propuestas.El principal problema para la completa aceptación de la Auditoría de Re-cursos Humanos es la dificultad de poder medir muchas de sus actuaciones. Todos los famosos gurús del management (Peters, Drucker, Deming, entre otros) coinciden en señalar que la medición es una necesidad fundamental de la ges-tión de un negocio: "No puedes gestionar lo que no mides" y "Cualquier cosa que se mida, mejora".
La principal causa del problema de imagen del departamento de recursos humanos radica en no hablar un lenguaje empresarial objetivo, ¿cómo hacernos un sitio en los Comités de Dirección si no hablamos su lenguaje?, ¿cómo podemos plantearnos el dirigirnos al despacho del Director General llevándole datos subjetivos sobre motivación, mejoras de formación o ventajas del buen clima social? Si queremos realmente situarnos en el lugar que nos corresponde, debemos comenzar a aprender y a capacitarnos en nuevos sistemas de control, medida y valoración tal y como lo hacen nuestros clientes internos de la empresa. De otra manera nunca podremos demostrar que tenemos algo que ver en los cambios positivos que se han producido después de nuestra intervención (a corto, medio o largo plazo).
Aunque es entrar en demasiado detalle, cinco serían los indicadores de medida utilizados: coste, tiempo, calidad, cantidad y relaciones humanas (tomadas estas últimas en cualquier tipo de medida física, emocional o psicológica al proceso).
En toda Auditoría de Recursos Humanos lo que se pretende es "pronunciarse sobre la calidad del sistema de gestión, sobre los riesgos que conlleva, sobre las potencialidades que se observa y sobre su capacidad de anticipación" (Raymond Vatier). En nuestras palabras, lo que deseamos es poder medir las competencias de los indivi-duos cuya suma hace que la empresa sea competente o pase a ser competitiva.
Este concepto comprende tres características:
* Saber: tener el conocimiento, la formación (técnica y de gestión).
* Saber hacer: tener la experiencia, las aptitudes.
* Querer hacer: tener las actitudes, estar motivado hacia la tarea.
La auditoría tiene la misión de comprobar que la empresa proporciona las competencias necesarias para llevar a la práctica los objetivos estratégicos definidos mediante su adquisición, estimulación y desarrollo:
Adquisición de competencias: Como tal se entienden los sistemas destinados a evaluar tanto cualitativa como cuantitativamente las competencias requeridas en un plazo de tiempo (Planificación de Recursos Humanos), conociendo los recursos humanos de los que disponemos (Inventario de Recursos Humanos) y las necesida-des de ingreso (Política de Selección y/o Salida).
En una primera fase se deberán definir los Puestos de Trabajo y el valor que estos tienen para la Empresa (Valoración de Puestos de Trabajo). Estimulación de competencias: Podemos tener las mejores competencias del mundo, pero si los individuos no están motivados para utilizarlas correctamente en su puesto de trabajo, de nada nos sirve. Naturalmente las herramientas que disponemos para eso se centran en un Sistema eficaz de Retribución (no tanto cuánto se paga sino cómo se paga), un método correcto y coherente de apreciación de resultados y potencial (Evaluación Profesional), y un Sistema de Gestión Participativa, que incluye mejoras en las condiciones de trabajo y sistemas de involucración individual en la Empresa.®
Desarrollo de competencias: Tenemos las competencias idóneas y las personas se encuentra estimuladas para utilizarlas. Si no hacemos nada más por los individuos, la monotonía y el desánimo puede sorprendernos rápidamente. Se trata de hacer evolucionar las competencias. Para ello nada mejor que dotar a la empresa, y por ello a los individuos, de Planes de Formación que permitan una ampliación de sus capacidades, de un Plan de Carreras claro y posibilista y de un Sistema de Comunicación e Información que les ayude a ser conscientes del poder que ellos mismos tie-nen si comprenden y saben manejar estas herramientas que se les pone en sus ma-nos. No hay nada tan motivador como saber el resultado directo de cada una de las acciones emprendidas y su implicación en el desarrollo individual y profesional de cada cual.
Para que la Auditoría de Recursos Humanos pueda ser llevada a cabo, se tiene que poder responder a una serie de preguntas cuyas respuestas deben ser comprobadas al igual que se comprueban las amortizaciones o la velocidad de repuesta del sistema informático implementado, por citar un par de ejemplos de otras auditorías:
* Adquisición de competencias:
* Cómo se organizan los recursos humanos.
* Cómo se planifican en el tiempo.
* Cómo se clasifica y evalúan los puestos.
* Cómo se describen las funciones de los puestos.
* Cómo se selecciona y contrata.
* Estimulación de competencias:
* Cómo se retribuye.
* Cómo se aprecian los resultados.
* Cómo se involucra al personal en los resultados de la Empresa.
* Cómo se mejora la calidad de vida.
* Desarrollo de competencias.
* Cómo se forma a los empleados
* Cómo se promociona y se gestionan las carreras.
* Cómo se comunica e informa.
El informe de nuestra Auditoría de Recursos Humanos recoge las directrices marcadas en cada uno de estos campos, la comprobación de su correcta implanta-ción o no, las desviaciones producidas, sus motivos, las posibles soluciones y las me-joras que deben tenerse en cuenta para un mayor ajuste entre los objetivos marca-dos en nuestra unidad con respecto a los de la empresa.Algunos temas son más fácilmente medibles u objetivables que otros. Pese a esta dificultad, no debemos pararnos y seguir trabajando en ello. Desde hace tiempo se viene escribiendo mucho sobre la exacta valoración de las acciones de formación, éste es un buen ejemplo de lo mucho que se está avanzando. Otras áreas siguen vírgenes en este tema, pero estamos convencidos que son igualmente tratables en los términos de nuestros cinco indicadores señalados: coste, tiempo, cantidad, calidad y reacciones humanas, todos ellos medibles a poco que nos detengamos a analizarlos. Para obtener esta imagen objetiva deseable, el auditor deberá seguir una metodología rigurosa que conlleve la utilización de técnicas para la recogida de información completa, su análisis sin errores y su presentación de forma clara y eficaz.
Un breve estracto que sus fases comprende (Gestión Metodológica de Auditoría de Recursos Humanos), se indica a continuación enumerando únicamente sus etapas:
* Identificar todas aquellas responsabilidades a auditar.
* Determinar los objetivos que persiguen y su implicación en la estrategia de negocio.
* Seleccionar los indicadores objetivos de medida más oportunos que nos ayuden a evaluar cada objetivo.
* Verificar los procedimientos utilizados para el logro de estos objetivos.
* Estimar si se llevan a cabo con las garantías necesarias para su buen fin (en base a muestreos dirigidos).
* Documentar el informe con todos los resultados obtenidos. Se indicará de forma especial todas aquellas posibles desviaciones, su origen e implicaciones en el tiempo.
* Elaborar un Plan de Acción que corrija los problemas detectados, jerarquizando todas las tareas a realizar tanto en el tiempo como en esfuerzos a dedicar.
* Procedimentar el Sistema de Seguimiento a realizar para comprobar si se están resolviendo con eficacia todos aquellos problemas puestos de manifiesto.
Como puede apreciarse, de entre los instrumentos de investigación que pueden apli-carse (enfoque comparativo, enfoque estadístico, retrospectivo legal / político, de información externa, etc.), se ha elegido el Enfoque por Objetivos, que nos permite comparar los hechos reales con los objetivos estratégicos por área y con las líneas estratégicas trazadas para la Empresa (cuando ésta disponga de ellas).
Las técnicas para la obtención de información sobre las actividades serán los más idóneos en función de la situación auditada y la naturaleza de la información busca-da: análisis documental, observación, observación participante, cuestionario de audi-toría, entrevista, encuesta de opinión, etc. Lo realmente importante es que se pueda obtener la información necesaria para asegurar la fiabilidad y la validez de los indica-dores elegidos.No queremos volver a insistir sobre la necesidad de la realización periódica de Auditorías de Recursos Humanos (la periodicidad variará en función de las empresas, de su agilidad de implantación de nuevas políticas o de la vigencia de planes estratégi-cos).
Sólo destacaremos ciertas ventajas que una auditoría realizada por personal externo a la Empresa ofrece respecto de un servicio interno para este propósito:
* Mayor independencia y objetividad de los auditores.
* Mayor gama de referencias exteriores (otras empresas, otros sectores, otras políticas).
* Mayor especialización en cuanto a metodología y uso de herramientas.
* Genera un mayor compromiso en las personas involucradas de la Empresa.
* Costes más identificables y posibilidad de valoración del proyecto con más criticidad.
Creemos firmemente en un rápido crecimiento de la práctica de la Auditoría de Re-cursos Humanos en las empresas, sin ella no tendremos completo el cuadro necesario para valorar la gestión realizada por nuestro equipo directivo. Otorgarle igual im-portancia que las otras auditorías que se vienen realizando, nos permite agilizar los tiempos de respuesta de nuestra organización a nivel general y situar en el lugar que se merece al departamento que trabaja con lo que se ha venido llamando de forma eufemista "el principal activo", y que nosotros consideramos como "el conjunto de competencias" que puede hacer que nuestra Empresa sea competitiva o no lo sea. Valoremos y "midamos" ese activo o esas competencias como realmente se merecen. ©
C&D / 2004 El autor es Consejero Delegado de Griker Orgemer (España) |
